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惠州iso认证企业在不断寻找新的标杆 [复制链接]

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发表于 2017-5-4 15:04:17 |显示全部楼层
惠州办事处:
电话:0752-5782002
地址:惠州市江北文昌二路丽日百合花园11栋8楼

  大教育家孔子非常谦虚好学,他说过一句关于自我修养的话:“三人行必有我师。”这个道理同样适用于惠州iso认证企业管理,用一句管理领域的行话来表述就是,作为惠州iso认证企业要学会利用标杆管理,学习并且赶超先进惠州iso认证企业。

  2001年,海信投资20多亿元人民币新建了信息产业园、海信大厦,扩建了平度家电工业园,改建了“科技孵化园”,形成“三园一厦”的布局。海信的产能也因此大幅跃升,具备了彩电400万台、空调150万套、CDMA手机100万部、计算机50万台的产能。

  海信将“制造专家”作为惠州iso认证企业的终极目标。但是,海信集团董事长周厚健很清楚,海信集团要实现这个梦想,除了硬件之外,在软件方面,管理能力的提升同样十分重要。周厚健发现和西方家电惠州iso认证企业相比,中国惠州iso认证企业在制造、工艺及管理方面至少还落后将近十年。管理是中国惠州iso认证企业参与世界竞争的“软肋”。

  也正是基于这一点,海信集团将2002年作为惠州iso认证企业管理的“蝶变之年”。

  1 寻找学习的标杆

  海信发现自己在管理上仍然存在着一些不够精细的地方,惠州iso认证企业没有建立完善的管理数据体系。由于数据的缺乏,员工工作业绩的变化没有数据上的支持,员工考核起来相当困难,从而影响到员工的工作主动性和积极性的发挥。这给海信在管理上造成极大的困难。为此海信开始积极的调查活动,最终海信发现三星SDI公司在管理数据体系方面有很好的解决办法——TPI/TPM。

  TPI是“全员劳动生产率创新”的简称。即通过组织创新活动,使劳动生产率产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善,而是不断创新。而TPM是“全员生产保全”的简称,目的是在各个环节上持续不断地进行改善,积小善为大善,最终达成整体上的创新飞跃;同时通过标准化活动,将创新取得的成果持久地加以保持。

  TPM则是TPI能够不断推行的基础。TPM倡导全员参与,组成创新、创效小组,紧紧围绕TPI目标的实现,通过不间断的有组织的活动达成创新。TPM强调“PDCA循环”(又称为“戴明环”。P?Plan计划,确定目标和计划;D?Do执行,实现计划中的内容;C?Check检查,总结经验,找出问题;A?Action改进,推广成功经验,总结失败教训。未解决的问题放到下一个PDCA循环),强调标准化,要求将每次活动所取得的阶段性成果形成程序文件,使创新成果固化为日常行为规范。

1997年之前,韩国惠州iso认证企业排名的前三个大集团公司之间的差距并不大。1997年,三星为了摆脱亚洲金融危机的影响开始大力推行TPI/TPM。TPI/TPM使得整个三星集团发生了脱胎换骨的变化。裁减冗员30%之后的三星集团从此开始步入高速发展轨道,不仅成功避过了风险,还渐渐凌驾于其他集团之上,处于独步江湖的地位。

  三星在中国的显像管生产厂——深圳三星SDI就是因为推行TPI/TPM,从而强化了惠州iso认证企业的基础管理,成为目前三星SDI在全球经营效益最好的一家子公司,也是全行业里世界上最好的公司。

  2001年11月底,海信集团总裁于淑珉率领集团经营层成员到三星SDI深圳公司考察,随后决定在全集团分阶段地推行TPI/TPM计划。

  2 建立标杆管理机制

  海信集团为此成立了TPI/TPM管理推进领导小组,由集团总裁助理高嵩任组长,负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM管理的第一个试点单位。

  第一年导入TPI/TPM,海信决定重点围绕培训和管理方法引入展开,组织所属公司和集团层的骨干进行培训学习,并且将培训与个人的职位升迁挂钩。培训结束时,要求学员结合本职工作做方案,以检验培训效果。半年之后,这些接受培训的骨干将分流到各自部门及公司组织和推进TPI/TPM。

  同时,“TPI/TPM领导小组”根据影响集团总利润、收入目标实现的六个关键因素,针对这六个方面实施TPI管理。

  2002年3月,海信集团开始试行TPI可视化管理——“各所属公司将各自的一二级目标上墙”。换言之,将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示,并附加主要措施。而集团管理层将据此重点进行讲评分析,交流推介好的经验,解剖分析差的原因,并将改进结果作为下一个月考核的重点,如此循环推进。

  为了更好地借鉴三星的TPI/TPM经验,海信集团还从三星请来专家做管理顾问。三年之后,2005年海信彩电取得了历史上的最好成绩。根据2005年海信公布的半年报,上半年海信主营业务彩电实现销售40余亿元,同比增长超过50%。在北京、广州等一级市场,海信甚至超过TCL、长虹等老大哥,与创维、厦华稳居平板彩电前3位。

  在这一案例中,海信的管理改革所使用的方法就是标杆管理。通俗地说,标杆管理就是确立一个具体的学习榜样,解剖其各个指标,不断向其学习,发现并解决惠州iso认证企业自身的问题,最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。其本质上是一种模仿创新。

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